Das neue Führen

Die Anforderungen an eine Führungskraft sind im Laufe der Jahre stetig gestiegen. Unsere Arbeitswelt ist in zunehmendem Maße digitalisiert, Organisationsstrukturen werden immer agiler und die Erwartungshaltung der Mitarbeiter ist immer stärker geprägt von Aspekten wie Handlungsfreiheit, Selbstbestimmtheit und Entscheidungskompetenz.

Die moderne Führungskraft ist als Enabler, als Förderer, als Forderer und als Coach gefragt. In allen Bereichen stellt er dabei seine Mitarbeiter ins Zentrum seiner Überlegungen, nimmt sich selber zurück und versteht sich als Dienstleister für seine Mitarbeiter. So unterstützt er seine Mitarbeiter und damit sein Unternehmen, eine optimale Leistung zu erbringen.

Die Arbeitswelt 4.0

Wir kommen aus einer Welt, in der Hierarchien und Kontrollen die Basis der Arbeitsumgebung waren. Der Chef gab die Richtung vor, hatte immer Recht, und die Mitarbeiter waren im Kern dazu da auszuführen, was die Leitung sich überlegt hatte. Spätestens in Zeiten von Scrum und Agilität verschiebt sich die Entscheidungskompetenz „nach unten“ in die Organisation. Die selbstorganisierenden Teams sind sehr stark, in manchem Unternehmen sogar entscheidend in die Produktentwicklung eingebunden. Die Teams entscheiden selbstständig, wie die Produktentwicklung ausgestaltet wird und wann was gemacht wird. Die moderne hoch agile Ablauf- und Aufbauorganisation und althergebrachte Aspekte wie Präsenzpflicht, Kontrollstrukturen und starre Hierarchien schließen sich gegenseitig aus. Ohne Vertrauen können agile Organisationsformen nicht entwickelt und etabliert werden. Vertrauen ersetzt Kontrolle als Basis der Zusammenarbeit.

Der Arbeitsmarkt ist zu einem "Mitarbeitermarkt“ geworden, in dem Arbeitgeber zunehmend Schwierigkeiten haben, gute und erfahrene Mitarbeiter zu finden, und es wird üblicher, dass das Unternehmen sich beim Mitarbeiter "bewirbt". Große Internet-Unternehmen aus den USA wie beispielsweise Google, Facebook oder Spotify umwerben den potentiellen Mitarbeiter und stellen innerhalb des Firmengefüges eine sehr komfortable und flexible Arbeitsumgebung her mit Hang Outs, creative days, hochwertigem Arbeitsmaterial, home office, high end Kaffeemaschinen und geben damit den Takt an.

Die weltweite Konkurrenz macht es für jedes Unternehmen zur Pflichtkür, in einem hohen Tempo zu innovieren. Vor allem für Unternehmen aus den Hochpreis-Ländern der westlichen Welt ist Innovation zur absoluten Notwendigkeit für weiteres Wachstum geworden. Es geht darum, schnell neue Ideen zu generieren, zu prüfen und bei zu erwartendem Erfolg auch schnell zu operationalisieren. Dabei verändert sich das Unternehmen ständig. Unternehmen sind gefordert sehr regelmäßig zu prüfen, ob Ablauf- und Aufbauorganisation den Anforderungen der modernen Zeit noch genügen oder ob Anpassungen notwendig sind. Vor dem organizational change ist nach dem organizational change.

Die Führungskraft 4.0

In diesem sehr beweglichen und anspruchsvollen Umfeld muss die Führungskraft ihre Rolle, ihre Verantwortung und ihr Aufgabenportfolio evaluieren und neu definieren. Von der Führungskraft wird mehr oder weniger verlangt sich neu zu erfinden.

Definitiv nicht mehr opportun sind "Egonauten", also Führungskräfte, die (aus ihrer Sicht) alles können, alles wissen, alles schon erlebt haben und die beanspruchen, fachlich besser qualifiziert zu sein als ihre Mitarbeiter. Es geht nicht mehr darum vorzuleben, wie es "richtig" geht, die Arbeiten der Mitarbeiter zu kontrollieren und aufzuzeigen, an welcher Stelle welche Fehler gemacht wurden. 

Die Führungskraft als Enabler

Von einer modernen Führungskraft wird verlangt, das sie "möglich macht"; dass sie in der Lage ist, ein Umfeld, einen Kontext zu kreieren, in dem die Mitarbeiter ihre Aufgabe und ihre Verantwortung in hohem Maße selbstverantwortlich übernehmen können. Dabei muss die Führungskraft berücksichtigen, dass unterschiedliche Mitarbeiter meist unterschiedliche Rahmenbedingungen brauchen, um ihre Höchstleistung zu erbringen. Dabei spielen nicht nur Aspekte wie die Länge und der Umfang der Berufserfahrung, sondern vor allem auch die Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters eine wichtige Rolle.

Die Führungskraft als Mitarbeiterentwickler

Und hier kommt eine zweite wichtige Verantwortlichkeit der modernen Führungskraft zum Tragen: die Gestaltung der Mitarbeiterentwicklung. Eine Führungskraft sollte von allen ihren Mitarbeitern ein sehr genaues Bild davon haben, welcher Entwicklungsweg für den Mitarbeiter angestrebt wird, welche Schritte hier zu gehen sind und wie Fortschritte gemessen und honoriert werden können. Selbstverständlich sollte der einzuschlagende Entwicklungsweg gemeinsam mit dem Mitarbeiter ausgearbeitet worden sein. Und das gelingt nicht in einem nur einmal jährlich stattfindenden Mitarbeiterfeedbackgespräch, das in vielen Unternehmen und von vielen Führungskräften leider immer noch als ausreichend und zielführend angesehen wird. Nein, regelmäßige Mitarbeitergespräche sind der zentrale Baustein von Führung und für eine professionelle und zielführende Mitarbeiterentwicklung unverzichtbar. In diesen Gesprächen wird gemeinsam ausgearbeitet, wie der Mitarbeiter sich weiterentwickeln will und kann (fachlich, disziplinär) und in welchen Schritten der Prozess gestaltet werden soll. In den weiteren Gesprächen wird evaluiert, ob das, was Führungskraft und Mitarbeiter sich vorgenommen haben, auch realisiert werden konnte oder ob eine Anpassung vorgenommen werden muss. Es ist Aufgabe der Führungskraft zu beurteilen, wann fördern und wann fordern das Richtige ist. Auch in dieser Rolle geht es für die Führungskraft darum, dem Mitarbeiter einen Kontext zu erstellen, in dem er sich so entwickeln kann, dass es dem Unternehmen wie auch ihm selber optimal zugute kommt. 

Die Führungskraft als Motivator

Neben der Mitarbeiterentwicklung geht es in den regelmäßigen Führungsgesprächen auch um das Motivieren des Mitarbeiters. Die Zeiten, in denen das Angebot von Gehalt und Arbeitsplatz in den Augen des Arbeitgebers den Mitarbeiter zu Dankbarkeit verpflichten und für seine Motivation ausreichen sollte, sind echt vorbei. 

Die beste Motivation ist intrinsische Motivation. Extrinsische Motivationen wie Gehalt, Bonus, Firmenwagen, Titel etc. verlieren relativ schnell ihre positive Wirkung. Diese Eckpunkte der Zusammenarbeit sind als Hygiene-Faktoren zu sehen, die ausreichend gut gestaltet sein müssen, weil Ermangelung sich sehr schnell sehr negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken kann. Die Bonusauszahlung sollte, wie vertraglich festgelegt, rechtzeitig erfolgen, die Firmenwagenregelung sollte fair und transparent sein und eine Promotion sollte auch tatsächlich mit mehr Verantwortung und gleichermaßen mehr Rechten einhergehen. 

Der Mitarbeiter ist intrinsisch motiviert, wenn er das macht, was ihm Spaß macht, was ihm wichtig ist, was er gut kann und ihm klar ist, welchen Beitrag er zum Firmenerfolg liefert. Wenn er noch dazu sieht, dass seine Arbeitsenergie ihm auf seinem persönlichen beruflichen Weg weiterhilft, ist eine langfristige stabile Basis für eine sehr erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gegeben. Über die regelmäßige Mitarbeiter(entwicklungs)Gespräche kann die Führungskraft evaluieren, ob die Träger der intrinsischen Motivation noch gegeben sind und vom Mitarbeiter auch noch so wahrgenommen werden.

Die Führungskraft als Dienstleister

Ob es das Kreieren eines Kontextes für Mitarbeiter und Team oder die konkrete Mitarbeiterentwicklung ist, in beiden Fällen sollte die Führungskraft sich als Dienstleister verstehen. Sie sollte ihre Energie, Ideen und Aktivitäten in den Dienst ihrer Mitarbeiter stellen, um so ihre Mitarbeiter maximal bei deren Zielerreichung zu unterstützen. Auf diesem Wege fördert sie auf effiziente und effektive Art und Weise die Unternehmensentwicklung. Wenn Mitarbeiter früher oftmals „verdächtigt“ wurden, nicht den Erfolg des Unternehmens, sondern ihr Gehalt im Blick zu haben, hat die moderne Führungskraft verstanden, dass ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter der schnellste Weg zum Firmenerfolg ist.

Die Führungskraft als Coach

Um seinen Mitarbeiter optimal führen zu können, braucht die Führungskraft dessen Vertrauen. Ohne Vertrauen wird der Mitarbeiter sich nicht öffnen und bleiben seine intrinsischen Motivatoren der Führungskraft verschlossen. Neben Vertrauen braucht die Führungskraft Respekt. Der Mitarbeiter muss das Gefühl haben, von seiner Führungskraft etwas lernen zu können. Er sollte seine Führungskraft als „Leuchtturm“ wahrnehmen, also als Orientierungspunkt, an dem er sich ausrichten kann. Diese Orientierung sollte idealerweise sowohl im Bereich der fachlichen wie im Bereich der Methodenkompetenz gegeben sein. Das bedeutet, dass eine Führungskraft, die sehr viel Abstand von der Fachlichkeit hat, Probleme haben wird, vom Mitarbeiter als fachlich kompetent angesehen zu werden. Vergleichbares gilt für eine Führungskraft, die als reine fachliche Koryphäe wahrgenommen wird. Hier wird der Mitarbeiter Zweifel haben, ob die Entwicklung seiner Persönlichkeit und Methodenkompetenz ausreichend unterstützt werden wird. 

Für die Führungskraft bedeutet das, dass sie sicherlich nahe genug an der Operative dran sein muss, um die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter zu verstehen. Anderseits aber weit genug weg, um ausreichend reflektieren zu können und auch Lösungen zu sehen, die ausserhalb der reinen Operative liegen.

Das Aufgaben- und das Kompetenzspektrum einer modernen Führungskraft ist sehr anspruchsvoll. Führen ist nicht etwas, das man nebenher macht, sondern verlangt Fokus und die Bereitheit, sich vollständig dem Thema zu widmen. Führungskräfte, die nicht die Zeit finden, mit ihren Mitarbeitern zu sprechen, „weil sie gerade ein sehr wichtiges Telefonat haben“, sollten sich selbstkritisch überlegen, wo ihre Stärke und ihre Kompetenz am ehesten zu liegen hat: in der Operative oder in der Führung.

back Author: Hanno Hensing (2016)