1 + 1 = 3 Über Führen und Managen, warum Organisationen beides gleichzeitig brauchen

In einem Workshop sagt ein Bereichsleiter irgendwann resigniert: „Wir sind hervorragend organisiert. Aber irgendwie kommt nichts richtig voran.“ Ein paar Wochen später, in einem anderen Unternehmen, klagt eine Teamleiterin: „Die Stimmung ist gut, die Leute ziehen mit – aber wir verlieren uns. Alles dauert zu lange.“ Zwei Situationen, zwei Diagnosen. Und doch geht es in beiden Fällen um dasselbe Spannungsfeld: Führen und Managen – und um die Frage, warum Organisationen oft eines gegen das andere ausspielen.

Managen und Führen

Managen bedeutet, Ordnung in Komplexität zu bringen. Ziele werden übersetzt in Pläne, Prozesse und Prioritäten. Zuständigkeiten werden geklärt, Entscheidungen vorbereitet, Fortschritte messbar gemacht. Management sorgt dafür, dass Arbeit verlässlich funktioniert.

Führen beginnt dort, wo Ordnung allein nicht reicht. Führung gibt Richtung, besonders dann, wenn Unsicherheit zunimmt. Sie schafft Sinnzusammenhänge, stiftet Orientierung und gestaltet Beziehungen. Führung beantwortet nicht nur, was zu tun ist, sondern warum es wichtig ist.

In der Theorie ergänzen sich beide Perspektiven. In der Praxis geraten sie häufig in Konkurrenz.

Wenn Management ohne Führung bleibt

Ein Projektteam arbeitet seit Monaten an einer strategisch wichtigen Initiative. Die Projektpläne sind sauber, die Meilensteine klar, das Reporting vorbildlich. In den Meetings wird wenig gestritten – und noch weniger entschieden. Engagement wirkt pflichtbewusst, aber nicht getragen. Irgendwann formuliert jemand vorsichtig: „Ich weiß ehrlich gesagt nicht, wofür wir das hier eigentlich machen.“ Niemand hat je den Zusammenhang zwischen Projekt und Gesamtstrategie wirklich erklärt. Das Was ist klar, das Wozu nicht. Das Ergebnis ist korrektes Abarbeiten ohne innere Beteiligung. Management funktioniert – Führung fehlt.

Wenn Führung ohne Management bleibt

In einem anderen Kontext begeistert eine Führungskraft ihr Team für Veränderung. Sie spricht von Vertrauen, Eigenverantwortung und gemeinsamer Zukunft. Die Gespräche sind offen, die Atmosphäre konstruktiv. Gleichzeitig werden Entscheidungen immer wieder vertagt, Prioritäten wechseln, Schnittstellen bleiben ungeklärt. Nach einiger Zeit kippt die Stimmung. Nicht, weil die Menschen nicht wollen – sondern weil sie nicht mehr wissen, woran sie sich orientieren sollen. Hier ist Führung spürbar, aber sie bleibt folgenlos, weil sie nicht durch Management getragen wird.

Wenn 1 + 1 mehr wird als 2

Spannend wird es dort, wo beides zusammenkommt. Etwa in einer Organisation, die unter starkem Kostendruck steht. Die Führungskraft benennt offen die wirtschaftliche Lage, ohne zu dramatisieren. Sie erklärt, warum Einschnitte notwendig sind und wofür sie den Fortbestand sichern sollen. Gleichzeitig trifft sie klare Entscheidungen zu Budgets, Prioritäten und Verantwortlichkeiten. Nicht alles wird gutgeheißen. Aber es wird verstanden. Und genau das verändert etwas. Die Mitarbeitenden richten ihre Energie neu aus, suchen Lösungen innerhalb klarer Leitplanken und übernehmen Verantwortung.

Hier entsteht etwas Drittes: Wirksamkeit. Nicht trotz, sondern wegen der Verbindung von Führen und Managen.

Der Managementdenker Peter Drucker hat diesen Zusammenhang früh auf den Punkt gebracht: „Management is doing things right; leadership is doing the right things.“

Der Satz ist oft zitiert, selten wirklich ernst genommen. Denn „die richtigen Dinge richtig zu tun“ ist anspruchsvoll. Es bedeutet, Entscheidungen nicht nur sauber zu strukturieren, sondern sie auch einzuordnen. Und Orientierung nicht nur zu formulieren, sondern sie operativ wirksam werden zu lassen.

Warum Organisationen daran scheitern

Viele Organisationen entwickeln Führungskräfte entweder in Richtung Haltung und Kommunikation – oder in Richtung Steuerung und Instrumente. Was fehlt, ist die bewusste Arbeit an der Integration beider Logiken. Dabei entscheidet sich genau dort Führung im Alltag: im Umgang mit Zielkonflikten, in Situationen unter Zeitdruck, in Momenten, in denen weder Inspiration noch Prozess allein ausreichen.

Zum Schluss

Organisationen brauchen nicht mehr Führung oder besseres Management. Sie brauchen Menschen in Verantwortung, die beides gleichzeitig können – und aushalten, dass sich diese beiden Perspektiven nicht immer widerspruchsfrei verbinden lassen.

Denn dort, wo Führung Sinn stiftet und Management Verlässlichkeit schafft, gilt tatsächlich: 1 + 1 = 3.

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